Walgreens является крупнейшей аптечной сетью в Соединенных Штатах, магазины которой расположены во всех 50 штатах и ведущей также бизнес за пределами страны. В программе лояльности этой сети под названием Balance Rewards сейчас насчитывается 130 млн. участников, из которых 85 млн. являются активными.
На прошлой неделе мне представилась возможность присутствовать на презентации, которую провела Mindy Heintskill, Директор по лояльности компании Walgreens. Walgreens и их агентство Emnos проводят отличную работу по измерению эффективности и постоянному улучшению программы Balance Rewards, и поэтому мне хочется привести их в качестве примера каскадного дизайна выборки контрольных групп и как одной из лучших практик по эффективному партнёрству Бренда и Агентства.
Существуют два совершенно разных вопроса для изучения, которые встают перед менеджерами по лояльности:
1. Какая инициатива в рамках одной кампании лучше: специальное предложение А или специальное предложение B?
2. Говоря о программе в общем, какое влияние оказывают в целом все мои коммуникации и специальные предложения на пожизненную ценность клиента?
Если поставить вопрос таким образом, легко увидеть, что это две очень разные темы для изучения и можно предположить, что методология исследования и инструментарий формирования выборки для них должны различаться.
Вопрос №1 относится к оптимизации кампании – тематике, которая хорошо понятна специалистам по маркетингу, особенно с опытом работы в цифровом и прямом маркетинге.
Вопрос №2 относится к общему ROI самой программы лояльности. Если существует значительная разница в значениях пожизненной ценности клиента (CLV) для участников, с которыми мы активно взаимодействуем в рамках программы, и CLV участников программы, с которыми мы никогда не взаимодействуем, то эта разница является хорошей оценкой ценности, создаваемой всем комплексом коммуникаций и специальных предложений.
Конечно, эти вопросы имеют подтекст в виде использования контрольных групп с целью изучения, насколько велика разница в поведении между группой, которая вовлечена в коммуникации, и референтной группой. Многовариантное тестирование также допустимо. Давайте начнем с ROI.
На прошлой неделе мне представилась возможность присутствовать на презентации, которую провела Mindy Heintskill, Директор по лояльности компании Walgreens. Walgreens и их агентство Emnos проводят отличную работу по измерению эффективности и постоянному улучшению программы Balance Rewards, и поэтому мне хочется привести их в качестве примера каскадного дизайна выборки контрольных групп и как одной из лучших практик по эффективному партнёрству Бренда и Агентства.
Существуют два совершенно разных вопроса для изучения, которые встают перед менеджерами по лояльности:
1. Какая инициатива в рамках одной кампании лучше: специальное предложение А или специальное предложение B?
2. Говоря о программе в общем, какое влияние оказывают в целом все мои коммуникации и специальные предложения на пожизненную ценность клиента?
Если поставить вопрос таким образом, легко увидеть, что это две очень разные темы для изучения и можно предположить, что методология исследования и инструментарий формирования выборки для них должны различаться.
Вопрос №1 относится к оптимизации кампании – тематике, которая хорошо понятна специалистам по маркетингу, особенно с опытом работы в цифровом и прямом маркетинге.
Вопрос №2 относится к общему ROI самой программы лояльности. Если существует значительная разница в значениях пожизненной ценности клиента (CLV) для участников, с которыми мы активно взаимодействуем в рамках программы, и CLV участников программы, с которыми мы никогда не взаимодействуем, то эта разница является хорошей оценкой ценности, создаваемой всем комплексом коммуникаций и специальных предложений.
Конечно, эти вопросы имеют подтекст в виде использования контрольных групп с целью изучения, насколько велика разница в поведении между группой, которая вовлечена в коммуникации, и референтной группой. Многовариантное тестирование также допустимо. Давайте начнем с ROI.
Измеряя ROI
Проводя презентацию, Mindy в какой-то момент сказала: "Возьмите группу покупателей и прекратите все коммуникации с ними". Зачем это нужно Walgreens?
Если бы в Walgreens просто обобщили разницу между теми, кто получил предложения и теми, кто не получил их в рамках той же кампании, они, скорее всего, недооценили бы эффект всей коммуникационной стратегии. Причина – наличие "загрязняющего эффекта" от всех других полученных предложений. Например, если бренд на постоянной основе коммуницирует со мной как с участником программы, а затем просто пропускает один офер, то это единственное упущение может совсем не повлиять на мое поведение, или, даже если это происходит, влияние может быть совершенно ничтожным с точки зрения моей пожизненной ценности для Бренда. Но если бы мы сравнивали участников программы, которые получили весь набор коммуникаций, с теми, кто не получал никаких сообщений (кроме необходимых тактических коммуникаций), и если бы при этом мы увидели существенную разницу между этими двумя группами, тогда можно было бы уверенно сделать значимые выводы о ценности всего комплекса коммуникаций.
Отбор 5% участников программы Balance Rewards производится случайным образом. Эти участники не получают никаких маркетинговых коммуникаций. Это контрольная группа, которая используется для измерения ROI всего комплекса маркетинговых коммуникаций.
В реальной жизни многие панели ключевых показателей (dashboards) программ лояльности в мире, в том числе и у умудрённых опытом брендов, показывают результаты только по каждой кампании, решая задачу оптимизацию кампании. Но если одна из целей заключается в измерении ROI, тогда этого недостаточно. Мы не можем (или не должны) механически складывать результаты отдельных кампаний и использовать их в качестве оценки ценности всей системы коммуникаций, потому что в этом случае её эффект будет сильно недооценён. Итак если бренды хотят измерить ценность всей коммуникационной стратегии, им необходима контрольная группа участников, которые никогда не получают маркетинговых коммуникаций за исключением второстепенных.
Проводя презентацию, Mindy в какой-то момент сказала: "Возьмите группу покупателей и прекратите все коммуникации с ними". Зачем это нужно Walgreens?
Если бы в Walgreens просто обобщили разницу между теми, кто получил предложения и теми, кто не получил их в рамках той же кампании, они, скорее всего, недооценили бы эффект всей коммуникационной стратегии. Причина – наличие "загрязняющего эффекта" от всех других полученных предложений. Например, если бренд на постоянной основе коммуницирует со мной как с участником программы, а затем просто пропускает один офер, то это единственное упущение может совсем не повлиять на мое поведение, или, даже если это происходит, влияние может быть совершенно ничтожным с точки зрения моей пожизненной ценности для Бренда. Но если бы мы сравнивали участников программы, которые получили весь набор коммуникаций, с теми, кто не получал никаких сообщений (кроме необходимых тактических коммуникаций), и если бы при этом мы увидели существенную разницу между этими двумя группами, тогда можно было бы уверенно сделать значимые выводы о ценности всего комплекса коммуникаций.
Отбор 5% участников программы Balance Rewards производится случайным образом. Эти участники не получают никаких маркетинговых коммуникаций. Это контрольная группа, которая используется для измерения ROI всего комплекса маркетинговых коммуникаций.
В реальной жизни многие панели ключевых показателей (dashboards) программ лояльности в мире, в том числе и у умудрённых опытом брендов, показывают результаты только по каждой кампании, решая задачу оптимизацию кампании. Но если одна из целей заключается в измерении ROI, тогда этого недостаточно. Мы не можем (или не должны) механически складывать результаты отдельных кампаний и использовать их в качестве оценки ценности всей системы коммуникаций, потому что в этом случае её эффект будет сильно недооценён. Итак если бренды хотят измерить ценность всей коммуникационной стратегии, им необходима контрольная группа участников, которые никогда не получают маркетинговых коммуникаций за исключением второстепенных.
Тестируй и учись на Walgreens Rewards
Оптимизация кампании – это параллельный процесс. Он помогает определить, как улучшить эффективность специальных предложений с течением времени.
Остальные 95% участников программы получают полный набор маркетинговых коммуникаций. Однако различные участники в рамках каждой кампании получают различные варианты оферов. Эти подгруппы (А.К.: с одинаковыми оферами) выбираются случайным образом с целью оптимизации кампании. Никакое тестирование, связанное с оптимизацией кампании, не может быть проведено с членами контрольной группы по ROI, поскольку они не должны получать никаких маркетинговых коммуникаций.
В Walgreens протестировали форматы сообщений, каналы коммуникации, частоту и таргетинг. Для иллюстрации, я приведу здесь три примера вопросов для изучения, которые решили проверить и какие результаты при этом получились у Walgreens.
Если выгода от участия в программе предоставляется в виде начисления бонусных баллов, будет ли это менее эффективным, более эффективным или примерно таким же как предоставление мгновенной скидки?
В случае с Walgreens, оказалось, что баллы были столь же эффективны как прямые скидки. Влияние на продажи (А.К.: видимо, речь идёт о краткосрочной перспективе) было равноценным в обоих случаях. Само собой, это отличная новость, потому что списание баллов влечет за собой еще один визит в магазин, к тому же это является повторяющимся циклом накопления и погашения баллов. Это было важно проверить, поскольку ответ может отличаться для разных программ, однако Walgreens, проведя тест на своей собственной программе, узнали ответ наверняка.
Какова сравнительная эффективность предложений "по всему магазину", "вознаграждающих" и "новинок"?
В Walgreens предложения "по всему магазину" (это то, что некоторые бренды называют "для всех участников") предназначены для привлечения внимания и интереса широкой аудитории. "Вознаграждающие" предложения у Walgreens основаны на истории индивидуальных покупок клиента. Естественно, эти предложения ценятся особо, поскольку участник программы воспринимает их как релевантные – то, что действительно ему необходимо и чем он пользуется. И третий тип предложений, которые в Walgreens определяют как "новинки", связаны с теми товарами, которые клиентом еще не приобретались, но могут его заинтересовать.
Итак, изучался вопрос об оптимальном наборе предложений, распространяемых вместе с ежеквартальной почтовой рассылкой баланса бонусных баллов.
В случае с Walgreens, предложения "по всему магазину" были важным элементом в наборе оферов, поскольку вели к повышению отклика, росту продаж, увеличению погашения бонусов и созданию гало-эффекта. Для "вознаграждающих" предложений отмечался огромный скачок в их "восприятии" при переходе от 2-3 таких предложений к 4. Иначе говоря, рассылка с четырьмя "вознаграждающими" предложениями была намного эффективнее с точки зрения конверсии, чем содержащая три офера подобного типа. В результате этих и похожих тестов Walgreens смогли оптимизировать матрицу предложений, включаемых в ежеквартальную почтовую рассылку баланса бонусных баллов.
Для них лучшим сочетанием предложений было:
1 "по всему магазину" + 4 "вознаграждающих" + 3 "новинки"
В Walgreens это работает следующим образом. Существует сборник оферов, привязанных к профилям клиентов. И индивидуальные предложения каждый раз берутся из него.
Какая стратегия вознаграждений лучше: "подтягивать" или "поддерживать"?
Были протестированы различные уровни вознаграждений применительно к различным размерам корзины. В Walgreens хотели знать, какой подход даёт наилучший эффект – оферы, направленные на увеличение размера корзины, или те, что основаны на текущем покупательском поведении. Для Walgreens поддерживающая стратегия оказалась более эффективной, имея в виду общий рост продаж.
В этой связи Mindy Heintskill рассказала, что и раньше внутри Walgreens существовала точка зрения о "вознаграждающих" предложениях. Логика была следующей: "Клиент уже покупает это". В таком случае казалось, что Walgreens достаточно просто подарить покупателю часть своей маржи как награду за его нынешнее покупательское поведение. Однако Walgreens строго протестировали эту теорию и выяснили, что от "вознаграждающих" предложений наблюдается вполне измеряемый эффект, проявляющийся в увеличении доли кошелька покупателей. Эти покупатели становились более ценными для Бренда. "У клиентов на самом деле есть большой выбор, где совершать покупки" – отмечает Mindy. "Было бы неправильным полагать, что они всегда будут возвращаться за тем же товаром в Walgreens – просто потому, что они купили его у нас в прошлом".
Mindy подвела итоги следующим образом: "Предложения "новинки" дали самую высокую прибыль, но при этом самый низкий показатель отклика. Предложения "вознаграждающие" работали наоборот. Мы обнаружили, что лучший набор должен включать оба вида предложений".
Многое другое также было протестировано: инновационный макет в сравнении с традиционным дизайном, письмо в сравнении с почтовой карточкой, электронное письмо в сравнении с бумажным, а также их комбинацией, электронные купоны, сверхтаргетированные монобрендовые предложения и т.д. В результате всей этой длительной работы Walgreens смогли увеличить одновременно как тираж выписки с оферами, так и показатель отклика, повысив тем самым ROI всей программы в целом.
Оптимизация кампании – это параллельный процесс. Он помогает определить, как улучшить эффективность специальных предложений с течением времени.
Остальные 95% участников программы получают полный набор маркетинговых коммуникаций. Однако различные участники в рамках каждой кампании получают различные варианты оферов. Эти подгруппы (А.К.: с одинаковыми оферами) выбираются случайным образом с целью оптимизации кампании. Никакое тестирование, связанное с оптимизацией кампании, не может быть проведено с членами контрольной группы по ROI, поскольку они не должны получать никаких маркетинговых коммуникаций.
В Walgreens протестировали форматы сообщений, каналы коммуникации, частоту и таргетинг. Для иллюстрации, я приведу здесь три примера вопросов для изучения, которые решили проверить и какие результаты при этом получились у Walgreens.
Если выгода от участия в программе предоставляется в виде начисления бонусных баллов, будет ли это менее эффективным, более эффективным или примерно таким же как предоставление мгновенной скидки?
В случае с Walgreens, оказалось, что баллы были столь же эффективны как прямые скидки. Влияние на продажи (А.К.: видимо, речь идёт о краткосрочной перспективе) было равноценным в обоих случаях. Само собой, это отличная новость, потому что списание баллов влечет за собой еще один визит в магазин, к тому же это является повторяющимся циклом накопления и погашения баллов. Это было важно проверить, поскольку ответ может отличаться для разных программ, однако Walgreens, проведя тест на своей собственной программе, узнали ответ наверняка.
Какова сравнительная эффективность предложений "по всему магазину", "вознаграждающих" и "новинок"?
В Walgreens предложения "по всему магазину" (это то, что некоторые бренды называют "для всех участников") предназначены для привлечения внимания и интереса широкой аудитории. "Вознаграждающие" предложения у Walgreens основаны на истории индивидуальных покупок клиента. Естественно, эти предложения ценятся особо, поскольку участник программы воспринимает их как релевантные – то, что действительно ему необходимо и чем он пользуется. И третий тип предложений, которые в Walgreens определяют как "новинки", связаны с теми товарами, которые клиентом еще не приобретались, но могут его заинтересовать.
Итак, изучался вопрос об оптимальном наборе предложений, распространяемых вместе с ежеквартальной почтовой рассылкой баланса бонусных баллов.
В случае с Walgreens, предложения "по всему магазину" были важным элементом в наборе оферов, поскольку вели к повышению отклика, росту продаж, увеличению погашения бонусов и созданию гало-эффекта. Для "вознаграждающих" предложений отмечался огромный скачок в их "восприятии" при переходе от 2-3 таких предложений к 4. Иначе говоря, рассылка с четырьмя "вознаграждающими" предложениями была намного эффективнее с точки зрения конверсии, чем содержащая три офера подобного типа. В результате этих и похожих тестов Walgreens смогли оптимизировать матрицу предложений, включаемых в ежеквартальную почтовую рассылку баланса бонусных баллов.
Для них лучшим сочетанием предложений было:
1 "по всему магазину" + 4 "вознаграждающих" + 3 "новинки"
В Walgreens это работает следующим образом. Существует сборник оферов, привязанных к профилям клиентов. И индивидуальные предложения каждый раз берутся из него.
Какая стратегия вознаграждений лучше: "подтягивать" или "поддерживать"?
Были протестированы различные уровни вознаграждений применительно к различным размерам корзины. В Walgreens хотели знать, какой подход даёт наилучший эффект – оферы, направленные на увеличение размера корзины, или те, что основаны на текущем покупательском поведении. Для Walgreens поддерживающая стратегия оказалась более эффективной, имея в виду общий рост продаж.
В этой связи Mindy Heintskill рассказала, что и раньше внутри Walgreens существовала точка зрения о "вознаграждающих" предложениях. Логика была следующей: "Клиент уже покупает это". В таком случае казалось, что Walgreens достаточно просто подарить покупателю часть своей маржи как награду за его нынешнее покупательское поведение. Однако Walgreens строго протестировали эту теорию и выяснили, что от "вознаграждающих" предложений наблюдается вполне измеряемый эффект, проявляющийся в увеличении доли кошелька покупателей. Эти покупатели становились более ценными для Бренда. "У клиентов на самом деле есть большой выбор, где совершать покупки" – отмечает Mindy. "Было бы неправильным полагать, что они всегда будут возвращаться за тем же товаром в Walgreens – просто потому, что они купили его у нас в прошлом".
Mindy подвела итоги следующим образом: "Предложения "новинки" дали самую высокую прибыль, но при этом самый низкий показатель отклика. Предложения "вознаграждающие" работали наоборот. Мы обнаружили, что лучший набор должен включать оба вида предложений".
Многое другое также было протестировано: инновационный макет в сравнении с традиционным дизайном, письмо в сравнении с почтовой карточкой, электронное письмо в сравнении с бумажным, а также их комбинацией, электронные купоны, сверхтаргетированные монобрендовые предложения и т.д. В результате всей этой длительной работы Walgreens смогли увеличить одновременно как тираж выписки с оферами, так и показатель отклика, повысив тем самым ROI всей программы в целом.
Каскадный дизайн выборки
Прописная истина маркетинга говорит о том, что Бренды должны начинать с постановки проблемы или вопроса, прежде чем что-то предпринимать. Применительно к маркетингу лояльности, большинство брендов хотели бы знать ROI всех своих коммуникаций и предложений, а также как оптимизировать свои усилия, чтобы достичь со временем наилучшего результата. Если эти два вопроса кажутся достаточно разумными, то каскадный дизайн выборки, используемый Walgreens Rewards, может указать правильное направление.
Ссылка на источник: http://www.lassuloyalty.com/how-waterfall-sampling-tracks-roi-for-walgreens-rewards/
Jim Griffin, Managing Director of Lassu and the ASEAN Partner of Customer Strategy Network.
Перевод: Алексей Комолов, Екатерина Хохлова
Прописная истина маркетинга говорит о том, что Бренды должны начинать с постановки проблемы или вопроса, прежде чем что-то предпринимать. Применительно к маркетингу лояльности, большинство брендов хотели бы знать ROI всех своих коммуникаций и предложений, а также как оптимизировать свои усилия, чтобы достичь со временем наилучшего результата. Если эти два вопроса кажутся достаточно разумными, то каскадный дизайн выборки, используемый Walgreens Rewards, может указать правильное направление.
Ссылка на источник: http://www.lassuloyalty.com/how-waterfall-sampling-tracks-roi-for-walgreens-rewards/
Jim Griffin, Managing Director of Lassu and the ASEAN Partner of Customer Strategy Network.
Перевод: Алексей Комолов, Екатерина Хохлова
