Обзор полезных книг
Искренняя лояльность
Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь
Фред Райхельд и Роб Марки
The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World
Fred Reichheld Rob Markey
По мнению Фреда Райхельда, успех в бизнесе и в жизни зависит от того, улучшает компания жизнь людей или ухудшает. Приобретения, агрессивные ценовые стратегии, расширение продуктовых линеек, стратегии перекрестных продаж, новые маркетинговые кампании и многие другие инструменты, входящие в инструментарий руководителя, могут дать быстрые результаты в краткосрочном периоде. Если же при этом не появятся довольные клиенты, то рост компании будет недолгим.
Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь
Фред Райхельд и Роб Марки
The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World
Fred Reichheld Rob Markey
По мнению Фреда Райхельда, успех в бизнесе и в жизни зависит от того, улучшает компания жизнь людей или ухудшает. Приобретения, агрессивные ценовые стратегии, расширение продуктовых линеек, стратегии перекрестных продаж, новые маркетинговые кампании и многие другие инструменты, входящие в инструментарий руководителя, могут дать быстрые результаты в краткосрочном периоде. Если же при этом не появятся довольные клиенты, то рост компании будет недолгим.
Какова вероятность того, что я буду рекомендовать эту книгу для прочтения моим друзьям и коллегам? – 10 по 10-ти балльной шкале.
Елена Наумчик,
Руководитель департамента управления качеством сервиса ФГУП «Почта России», Сооснователь Ассоциации Клиентской лояльности и Клиентоцентричности, Член международной ассоциации профессионалов по взаимоотношениям с клиентами Customer Strategy Network.
Читателю может показаться, что книга Фреда Райхельда и Роба Марки «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь» посвящена индексу NPS. И действительно, каждый, кому интересно узнать о том, что означает этот индекс и как он считается, найдет в книге исчерпывающую информацию. Но, чтобы рекомендовать эту книгу моим коллегам, одного этого было бы мне недостаточно.
Гораздо более ценным для меня стало то, что книга на многочисленных и, что особенно важно, современных кейсах демонстрирует эффективность ведения постоянного мониторинга мнений клиентов и оперативного реагирования компании на результаты такого мониторинга. Перед читателем предстает не просто описание одного из методов клиентской аналитики, но целостная модель создания клиентоцентричной компании.
Авторы подчеркивают важность постановки нового целевого показателя эффективности, определяющего отношение клиента к компании, способного заставить менеджеров вырваться из замкнутого круга текущих задач и краткосрочного планирования и задуматься о том, как повысить лояльность существующих клиентов и организовать приток новых по их рекомендации.
На мой взгляд, не так уж и важно, использовать ли для обратной связи с клиентом Net Promoter Score, Customer Satisfaction Index или систему опросов, разработанных специалистами компании. Важно, по меткому выражению авторов, «замыкать контур», то есть применять информацию, полученную от клиентов в повседневной работе на всех уровнях управления – от линейного персонала до высшего руководства.
Вместе с тем, то, что в книге за основу измерений предлагается взять именно NPS, вполне оправдано, так как индекс чрезвычайно популярен на Западе в силу своей простоты и универсальности. Существенно, что расцвет его популярности пришелся на годы мирового кризиса, когда сложные экономические условия заставили бизнес выбирать только самые эффективные методы сохранения и повышения прибыли. В России данная методика пока не получила широкого распространения, что делает книгу на текущий момент еще более ценной.
Единственный момент, который представляется мне спорным – это полное отождествление индекса NPS c лояльностью. Индекс действительно позволяет определить «лояльность отношения» или «эмоциональную» лояльность, но не гарантирует повторных обращений клиента-респондента к продуктам или услугам компании, то есть «поведенческую лояльность». В то же время, метод позволяет предсказать общий приток клиентов, как существующих, так и новых, что для компаний, пожалуй, ничуть не менее важно, чем прогноз поведения конкретной замкнутой группы клиентов. Индекс сравнительно легко монетизируется, приводится к ожидаемому изменению выручки, что делает его понимаемым для финансовых специалистов компании.
Книга радует доступностью изложения и легкостью стиля. Значок «Хороший перевод» стоит на обложке не зря. С готовностью рекомендую книгу как новичкам в теме построения взаимоотношений с клиентами, так и профессионалам, желающим пополнить свой набор интересных кейсов. Особенно полезна книга будет руководителям компаний, озабоченных поисками резервов стабильного роста, а также менеджерам, желающим убедить руководителей в пользе клиентоориентированного подхода.
Руководитель департамента управления качеством сервиса ФГУП «Почта России», Сооснователь Ассоциации Клиентской лояльности и Клиентоцентричности, Член международной ассоциации профессионалов по взаимоотношениям с клиентами Customer Strategy Network.
Читателю может показаться, что книга Фреда Райхельда и Роба Марки «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь» посвящена индексу NPS. И действительно, каждый, кому интересно узнать о том, что означает этот индекс и как он считается, найдет в книге исчерпывающую информацию. Но, чтобы рекомендовать эту книгу моим коллегам, одного этого было бы мне недостаточно.
Гораздо более ценным для меня стало то, что книга на многочисленных и, что особенно важно, современных кейсах демонстрирует эффективность ведения постоянного мониторинга мнений клиентов и оперативного реагирования компании на результаты такого мониторинга. Перед читателем предстает не просто описание одного из методов клиентской аналитики, но целостная модель создания клиентоцентричной компании.
Авторы подчеркивают важность постановки нового целевого показателя эффективности, определяющего отношение клиента к компании, способного заставить менеджеров вырваться из замкнутого круга текущих задач и краткосрочного планирования и задуматься о том, как повысить лояльность существующих клиентов и организовать приток новых по их рекомендации.
На мой взгляд, не так уж и важно, использовать ли для обратной связи с клиентом Net Promoter Score, Customer Satisfaction Index или систему опросов, разработанных специалистами компании. Важно, по меткому выражению авторов, «замыкать контур», то есть применять информацию, полученную от клиентов в повседневной работе на всех уровнях управления – от линейного персонала до высшего руководства.
Вместе с тем, то, что в книге за основу измерений предлагается взять именно NPS, вполне оправдано, так как индекс чрезвычайно популярен на Западе в силу своей простоты и универсальности. Существенно, что расцвет его популярности пришелся на годы мирового кризиса, когда сложные экономические условия заставили бизнес выбирать только самые эффективные методы сохранения и повышения прибыли. В России данная методика пока не получила широкого распространения, что делает книгу на текущий момент еще более ценной.
Единственный момент, который представляется мне спорным – это полное отождествление индекса NPS c лояльностью. Индекс действительно позволяет определить «лояльность отношения» или «эмоциональную» лояльность, но не гарантирует повторных обращений клиента-респондента к продуктам или услугам компании, то есть «поведенческую лояльность». В то же время, метод позволяет предсказать общий приток клиентов, как существующих, так и новых, что для компаний, пожалуй, ничуть не менее важно, чем прогноз поведения конкретной замкнутой группы клиентов. Индекс сравнительно легко монетизируется, приводится к ожидаемому изменению выручки, что делает его понимаемым для финансовых специалистов компании.
Книга радует доступностью изложения и легкостью стиля. Значок «Хороший перевод» стоит на обложке не зря. С готовностью рекомендую книгу как новичкам в теме построения взаимоотношений с клиентами, так и профессионалам, желающим пополнить свой набор интересных кейсов. Особенно полезна книга будет руководителям компаний, озабоченных поисками резервов стабильного роста, а также менеджерам, желающим убедить руководителей в пользе клиентоориентированного подхода.
Отличный римейк книги о полезном инструменте управления лояльностью
Максим Мозговой
Директор по CRM, ivi.ru,
Сооснователь Ассоциации Клиентской лояльности и Клиентоцентричности.
Недавно прочел книгу Ф.Райхельда и Р.Мархи – « Искренняя лояльность: ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь» (The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World), выпущенную издательством «Манн, Иванов и Фербер». На самом деле это не совсем новая публикация, а, если можно так выразиться, «римейк» их первой книги про NPS, которую они выпустили шесть лет назад. И «римейк», безусловно, удачный, так как концепция не потеряла своей актуальности и сегодня. В целом на рыке понятие Net Promoter Score получило популярность и вряд ли можно было бы что-то фундаментальное добавить к описанию этой системы, однако авторы дополнили книгу рядом новых кейсов и соображений по внедрению системы NPS, с которыми, безусловно, интересно ознакомиться. Авторы вполне аргументированно и с большим количеством примеров доказывают обоснованность идеи о том, что те компании, клиенты которых «довольны», развиваются быстрее их конкурентов с «недовольными» клиентами. Это, на первый взгляд, интуитивное соображение, тем не менее, всё ещё не обладает должным приоритетом в умах топ-менеджеров компаний, в которых финансовые результаты зачастую превалируют над оценками клиентской удовлетворенности и лояльности.
В чем же достоинство системы NPS? Конечно, в первую очередь, в её простоте. Из этого вытекает удобство её использования и понимания всеми – как клиентами так и топ-менеджерами компании.
Это весьма полезно, если компания находится в начале пути измерения своих взаимоотношений с клиентами, и не обладает развитым инструментарием клиентской аналитики. Однако, простота имеет и свои оборотные стороны. Фактически, авторы предлагают сфокусироваться на том, как клиенты оценивают компанию путем измерения «уровня рекомендаций» в момент контакта с ними. При этом – основной вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям или родственникам?», ставится во главу угла для определения всей стратегии управления клиентскими взаимоотношениями.
Это весьма полезно, если компания находится в начале пути измерения своих взаимоотношений с клиентами, и не обладает развитым инструментарием анализа клиентского поведения.
Тем не менее, постараемся понять, заменяет ли система NPS другие возможные источники знаний о лояльности и удовлетворенности клиентов? На мой взгляд, нет.
Во-первых, оценка уровня рекомендаций часто бывает ситуативной, и может сильно зависеть от момента, когда был задан вопрос (например, сразу после получения негативного или позитивного опыта клиент склонен соответственно занижать или завышать оценку). Также оценка зависит от человека, который задает вопрос, и если клиент понимает, что его опрашивает сотрудник компании, он может исказить оценку, не желая в определённых случаях давать «негативный» отклик.
Во-вторых, само по себе повторение одного и того же вопроса при каждом контакте с клиентами может вызвать нервную реакцию после десятого или двадцатого повторения, и этим разрушить все позитивные впечатления. Если же не спрашивать об этом постоянно, то теряется возможность персонализировано определять динамику отношений и оперативно реагировать в случае возможных проблем.
В-третьих, сами клиенты не всегда хотят отвечать на вопросы подобного рода, даже если ответ на них не займет у них много времени. Авторы предлагают считать это свидетельством неудовлетворённости и автоматически причислять таких людей к «детракторам», хотя нежелание участвовать в опросе совсем не обязательно является характеристикой нелояльных клиентов, и часто может быть связано с индивидуальными свойствами характера клиента.
Поэтому, конечно, NPS не является универсальным способом определения лояльности клиентов к компании. Для компании, которая хочет управлять взаимоотношениями с клиентами на более развитом уровне, одних опросов недостаточно в принципе. Правильнее было бы, в дополнение к опросным методикам, организовать персонализированную и незаметную для клиента комплексную систему мониторинга клиентского опыта, и связи этого опыта с реальной, а не «задекларированной» лояльностью. Для этого компания может использовать информацию о поведении и обращениях клиента из своих транзакционных систем, применять методы статистического прогнозирования поведения клиента, автоматически фиксировать отклонения в уровне обслуживания, производить автоматизированную оценку эмоционального фона взаимодействий с клиентом в различных каналах, проводить мониторинг впечатлений и откликов в сети и так далее. Таким образом, одним вопросом о том, порекомендует ли клиент компанию, здесь не обойтись.
Тем не менее, это отнюдь не умаляет достоинств книги Ф.Райхельда и Р.Мархи, ведь как простой инструмент понимания того, насколько хорошо или плохо относятся клиенты к компании, NPS вполне устроит очень многих из тех, кто только начал задумываться над идеей оценки влияния впечатлений клиентов на их бизнес.
Поэтому, безусловно, незнакомым с системой NPS можно порекомендовать эту книгу, однако и для тех, кто о ней уже наслышан или применяет эту систему на практике, найдется много новых интересных примеров.
Директор по CRM, ivi.ru,
Сооснователь Ассоциации Клиентской лояльности и Клиентоцентричности.
Недавно прочел книгу Ф.Райхельда и Р.Мархи – « Искренняя лояльность: ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь» (The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World), выпущенную издательством «Манн, Иванов и Фербер». На самом деле это не совсем новая публикация, а, если можно так выразиться, «римейк» их первой книги про NPS, которую они выпустили шесть лет назад. И «римейк», безусловно, удачный, так как концепция не потеряла своей актуальности и сегодня. В целом на рыке понятие Net Promoter Score получило популярность и вряд ли можно было бы что-то фундаментальное добавить к описанию этой системы, однако авторы дополнили книгу рядом новых кейсов и соображений по внедрению системы NPS, с которыми, безусловно, интересно ознакомиться. Авторы вполне аргументированно и с большим количеством примеров доказывают обоснованность идеи о том, что те компании, клиенты которых «довольны», развиваются быстрее их конкурентов с «недовольными» клиентами. Это, на первый взгляд, интуитивное соображение, тем не менее, всё ещё не обладает должным приоритетом в умах топ-менеджеров компаний, в которых финансовые результаты зачастую превалируют над оценками клиентской удовлетворенности и лояльности.
В чем же достоинство системы NPS? Конечно, в первую очередь, в её простоте. Из этого вытекает удобство её использования и понимания всеми – как клиентами так и топ-менеджерами компании.
Это весьма полезно, если компания находится в начале пути измерения своих взаимоотношений с клиентами, и не обладает развитым инструментарием клиентской аналитики. Однако, простота имеет и свои оборотные стороны. Фактически, авторы предлагают сфокусироваться на том, как клиенты оценивают компанию путем измерения «уровня рекомендаций» в момент контакта с ними. При этом – основной вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям или родственникам?», ставится во главу угла для определения всей стратегии управления клиентскими взаимоотношениями.
Это весьма полезно, если компания находится в начале пути измерения своих взаимоотношений с клиентами, и не обладает развитым инструментарием анализа клиентского поведения.
Тем не менее, постараемся понять, заменяет ли система NPS другие возможные источники знаний о лояльности и удовлетворенности клиентов? На мой взгляд, нет.
Во-первых, оценка уровня рекомендаций часто бывает ситуативной, и может сильно зависеть от момента, когда был задан вопрос (например, сразу после получения негативного или позитивного опыта клиент склонен соответственно занижать или завышать оценку). Также оценка зависит от человека, который задает вопрос, и если клиент понимает, что его опрашивает сотрудник компании, он может исказить оценку, не желая в определённых случаях давать «негативный» отклик.
Во-вторых, само по себе повторение одного и того же вопроса при каждом контакте с клиентами может вызвать нервную реакцию после десятого или двадцатого повторения, и этим разрушить все позитивные впечатления. Если же не спрашивать об этом постоянно, то теряется возможность персонализировано определять динамику отношений и оперативно реагировать в случае возможных проблем.
В-третьих, сами клиенты не всегда хотят отвечать на вопросы подобного рода, даже если ответ на них не займет у них много времени. Авторы предлагают считать это свидетельством неудовлетворённости и автоматически причислять таких людей к «детракторам», хотя нежелание участвовать в опросе совсем не обязательно является характеристикой нелояльных клиентов, и часто может быть связано с индивидуальными свойствами характера клиента.
Поэтому, конечно, NPS не является универсальным способом определения лояльности клиентов к компании. Для компании, которая хочет управлять взаимоотношениями с клиентами на более развитом уровне, одних опросов недостаточно в принципе. Правильнее было бы, в дополнение к опросным методикам, организовать персонализированную и незаметную для клиента комплексную систему мониторинга клиентского опыта, и связи этого опыта с реальной, а не «задекларированной» лояльностью. Для этого компания может использовать информацию о поведении и обращениях клиента из своих транзакционных систем, применять методы статистического прогнозирования поведения клиента, автоматически фиксировать отклонения в уровне обслуживания, производить автоматизированную оценку эмоционального фона взаимодействий с клиентом в различных каналах, проводить мониторинг впечатлений и откликов в сети и так далее. Таким образом, одним вопросом о том, порекомендует ли клиент компанию, здесь не обойтись.
Тем не менее, это отнюдь не умаляет достоинств книги Ф.Райхельда и Р.Мархи, ведь как простой инструмент понимания того, насколько хорошо или плохо относятся клиенты к компании, NPS вполне устроит очень многих из тех, кто только начал задумываться над идеей оценки влияния впечатлений клиентов на их бизнес.
Поэтому, безусловно, незнакомым с системой NPS можно порекомендовать эту книгу, однако и для тех, кто о ней уже наслышан или применяет эту систему на практике, найдется много новых интересных примеров.
